第二部分，我会描述一下我们过去十年左右收购的情况。这个图是非常有意思的，我们在过去十年，其实巴斯夫不断的重组，不断的收购，我们主要的收购在这个图绿色的部分看到十年内收购160亿欧元的生产基地，这个数据是代表当时我们收购的时候它的销售总额。然后，你们看右手边，就是我们在过去十年，不单是我们收购过来，而且我们也做了很大程度的剥离出去。在这个过程中我们大概剥离了100亿欧元，还有一个没有算进去的，就是我们已经对外宣布我们准备剥离我们聚苯乙烯项目全球的经营。在这个过程中，对于巴斯夫很重要的就是不断的优化整个产品的组合。当然，在这个过程中我们也做了很多中间的部分，就是强化跟我们合作伙伴的关系，包括我们跟一个在俄罗斯天然气公司Gazprom的合作，包括运输天然气到西欧，同时我们也有两个天然气的气井的股份。第二部分，就是孟山都，它在全球的农药都是很有名的，我们现在跟他合作共同研发基因改造的农作物，特别是能够耐旱的农作物，这些农作物如果经过这样的基因改造，他在缺水的地方也能够健康生长，如果这样是很成功的话，将来会影响我们尤其是在目前气侯变暖的情况，在一些比较缺水的地方也可以有这样的农作物，这样的合作不但是我们共同研发，也是未来有共同销售。另外，我们在过去跟马来西亚石油公司，在马来西亚成立了我们一个一体化生产基地。跟壳牌公司是在氧化丙烷部分的新科技，这个生产让我们在生产过程中不需要同时生产苯乙烯。同时就是跟中石化在中国南京，南京的项目我们在第一期投入29亿美金，二期是14亿欧元的投入。
    这个中间如果我们缺乏整体布局的时候的确需要我们的伙伴，但是今天的话题是收购也有剥离，所以我把这两边再多说一下。在收购的案例中，我本人参与的，尤其是在重组部分，包括我们收购的农作物保护的产品，就是美国的氰胺公司，以及电子化学品，还有通过这个让我们在电子化学品的领域变成是一个主要的供应商。当然，巴斯夫过去也有些比较分散的其他的产品，但是现在通过收购它之后，我们对半导体和生产LCD的板块有主要地位。我来中国之后收购了安格公司的催化剂，收购德固赛的化学建材，收购庄臣的聚合物水溶性树脂。收购是很重要，但是收购的成败在于当时收购的战略，以及整合过程，所以我们更多的在这个过程中，因为这些都是全球收购，所以在整合部分，我们直接参与，把这些公司在中国区的业务也整合到我们自己的业务里面。同时，我们剥离出去，我自己也经历了很多，我们谈到的比如说当时我们剥离化肥，巴斯夫是很骄傲于我们的化肥的，因为这是我们得到诺贝尔奖的科技，结果现在化肥也剥离出去了。还包括过去很多人认识我们是做录音带的业务也剥离出去了。
    这是收购安格公司，我们2006年基本上同时发生的就是收购安格公司和德固赛的化学建材。很有趣的一部分，收购安格公司，安格公司是美国上市的公司，我们是通过市场所谓恶意收购，在市场买他的股票，然后一点点增加，一般用词是恶性收购。但是，在组合的过程中是非常友好，非常友善的，所以这是一个很好的经验。我们收购安格公司主要的原因，就是把它的催化剂和巴斯夫催化剂整合在一起，安格公司在催化剂技术上很先进，尤其它的研发，两个研发加在一起，可以使我们对未来环保的催化剂更有贡献。这个催化剂成为汽车尾气催化剂是全球最领先的。
    再就是德固赛化学建材，我刚才说安格公司是恶意收购，友好重组。但是德固赛是恰恰相反，我们并不是恶意收购，而是跟他们董事会谈好了，非常友好，他们也愿意，所有的员工当时感觉非常好，因为都是德国的文化。但是，很意外的，在重组过程中，我们感觉到非常不一样，有一点并不是很好。为什么呢?并不是他经营的不好，因为这个公司的文化跟我们很不一样，虽然他们都是德国公司，为什么呢?原来这个化学建材在德固赛收购之前也是过去经历了很多次被不同公司收购，所以他是有他的历史，所以很多员工会觉得你们又来一家公司收购我们，不晓得你们是否真的是将来要经营下去。所以，当时在员工的心态方面会觉得不是很清楚，不愿意马上接受，因为他会觉得不晓得等到什么时候你又把我们卖掉。所以，有这样的情况，虽然我们作为德国的企业，相对文化比较接近，但是也碰到原来也可以有文化差异的。当然，我们收购德固赛主要的原因是我们觉得很多公司做化学建材，他并没有把化学部分加强，因为化学建材就是很多化学品，加一些建筑材料，但是没有完全发挥化学的作用。所以，我们觉得通过我们的研发可以朝着更环保的化学建材方面贡献我们的市场。